绩效管理方法有哪些

  所谓绩效管理，是指各级管理者和品工为了达到组织目标共同参与的绩效计划定制，绩效辅导沟通。绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。本文特意为大家收集整理了企业五种绩效管理的方法。

  随着企业管理上的水准的逐步的提升，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不完全一样，但有些下早却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种:

  绩效管理是目前管理学界，企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究，随企业管理上的水准的逐步的提升，以前常用的仅仅考核员工“德能勒绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不完全一样，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种，

  目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检育，考核，评估的方法。目标管理法和KPI结合是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为:

  目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，品工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的”过程，否则容易误导员T将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

  为了使员工的绩效考核更加公平、公正，公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人，他(她)的上级，下属和同事及内，外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事。上级，下属及客户等填写考核其人的调音问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

  实施360度考核，因其收售的信息量很大，若企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这样的形式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应留意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，防止一些感情打分或是报复打分的现象。

  关键绩效指标(KPl-Key Performancelndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标做多元化的分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的，切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

  (1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题;

  (2)指标一般应较为稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动;

  KPI通过与MBO、BSC，EVA等绩效管理方法结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。

  平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意程度，内部流程以及组织的学习与发展能力等运营指标，对财务指标进行了补充。

  平衡计分卡进入中国是这两年的事，目前在管理学界，企业界非常火爆。据笙者调音了解，很多企业都在推行平衡计分卡，但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多，这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。

  FVA经济增加值(FconomicValueAdded)是业绩度量指标，与大多数宜他度量指标不同之外在于:EVA考虑了给公司能够带来利润的所有资金成本，基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，就是为企业创造价值。在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中最大限度地考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和基所创造的财富，EVA等干税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对直下“经济”和润的评价，如果税后净和脑大于全部咨本成本，FVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富;反之，则表明造成了股东财富的损失。

  EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了中间过程指标会造成的管理上的误导，EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将企业的目标分解到基层，但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立结效因毒(IPFIndenendentPerformance Factor)，类似干KPI电的行为过程指标。通过IPF把行政，人力资源等不直接创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内员工间的奖金分配。

  基干财务的EVA绩效管理对企业内部的财务体系提出了非常育的要求，所以，对财务分析系统不很完善，财务数据难以达到可供分析判断的需求的企业，实行时需要加以具体调整。